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　　k8凯发ღღ★，制药企业ღღ★。医疗行业ღღ★，管理主要着眼于当前的目标和使命ღღ★，是基于过去ღღ★，把握现在ღღ★；战略则是高瞻远瞩ღღ★，彻底变革ღღ★，是基于现在ღღ★，经营未来ღღ★。

　　近年来ღღ★，医院面临的内外部环境正发生着巨大变化ღღ★，经济发展速度降缓ღღ★，人口出生率下滑含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★，医保支付方式改革凯发vipღღ★、医疗市场竞争加剧ღღ★、受疫情的影响和冲击等因素含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★，加剧了人才流向省会城市及一二线城市ღღ★，投入科研经费捉襟见肘现象ღღ★。

　　根据健康界研究院发布的《2022中国医院管理年度调研报告》ღღ★，医院发展挑战TOP5和2023年医院重点提升TOP5排在第一的问题分别是人才队伍不完善ღღ★，缺少知名专家团队ღღ★、人才队伍建设ღღ★，这是国内首个关于中国医院管理现状的大型调研ღღ★，覆盖1035家二级以上医院ღღ★，2282位中高层医院管理者ღღ★，足以证明人才问题是目前大部分医院面临的痛点ღღ★。

　　医院是技术ღღ★、知识密集型的单位ღღ★，竞争力很大程度来自人才ღღ★，人才是医院中长期战略规划中的重要内容ღღ★。

　　但部分医院经营困难ღღ★，医院收支不平衡ღღ★，地方财政补贴少ღღ★，医院的福利待遇跟不上ღღ★，有能力有想法的骨干人员都跳槽进大医院ღღ★，2022年闹到沸沸扬扬40名医生疑似集体“跳槽”到郑州大学第一附属医院（简称郑大一附院）一事ღღ★，就很能说明区域龙头医院吸虹效应的威力ღღ★。由于缺乏资金和平台ღღ★，优秀的人力留不住ღღ★，也进不来ღღ★；部分医院面临着吸引力不足ღღ★、资源有限ღღ★、人才流失严重的问题ღღ★。

　　医院领导重视学科建设的同时ღღ★，也要重视医院的人才引育和文化建设ღღ★，引进高层次人才是提升弱势学科核心能力最快的途径ღღ★，以学科建设促进医院高水平发展ღღ★。优秀人才引进和培养是医院高质量发展的重要举措ღღ★。

　　受医院自身经济基础和环境限制ღღ★，没有一系列完善的科研仪器ღღ★、设备和专门的实验室供临床医生开展各项科学研究ღღ★；

　　由于中小医院自身规模有限ღღ★，各科室人员配备在正常运转的前提下ღღ★，仅能确保临床医疗工作任务的顺利展开与完成ღღ★，导致临床医生工作繁忙ღღ★，没有空余时间开展各项科学研究ღღ★；

　　中小医院的科研管理者知识水平参差不齐ღღ★，有的甚至直接由行政领导兼任ღღ★，导致其在科研工作中只能从形式上申报或者管理项目ღღ★，不能客观地了解项目的专业内容ღღ★、进展情况和研究水平ღღ★。这些都严重地限制了中小医院进一步发展ღღ★、壮大的脚步和进程ღღ★。因此ღღ★，中小医院要改变这种局面ღღ★，走出医院发展长期停滞不前的现状ღღ★，必须审时度势ღღ★，重新思考ღღ★，加强对科研重要性的认识ღღ★，针对医院自身存在的各种缺点和不足ღღ★，提出切合实际的解决方案ღღ★，从根本上走出困境ღღ★。

　　科研工作是医院自身发展建设的重要组成部分ღღ★，要在市场经济的环境中提高医院的综合竞争力ღღ★，在医疗卫生体制改革和医疗市场竞争日趋激烈的形式下赢得主动ღღ★，医院必须重视自身科研水平的发展ღღ★，从各个方面着手改善目前科研水平滞后于临床医疗水平的现状ღღ★。将临床医疗与科学研究真正发的结合起来ღღ★，促进医院的基础研究在原创性上攀高峰ღღ★，应用研究在实用性上创效益ღღ★，从而推动医院学科建设迈上新的台阶ღღ★。

　　医院的战略规划涉及为医院的长期目标制定目标和设定目标ღღ★。牢记这些目标ღღ★，可以制定实现这些目标的计划ღღ★。不能只是根据自己的需求设定目标ღღ★。还必须根据经济趋势ღღ★，政府政策和技术进步来设置战略ღღ★。医院中的战略规划对于医院的成功至关重要ღღ★。

　　医院为什么要制定战略规划ღღ★，上海申康医院发展中心陈建平主任在一篇论文中说过ღღ★：战略规划管理旨在让院长科学地回答“办什么样的医院”和“把医院办成什么样子”两个问题ღღ★，这是办好医院的前提ღღ★。“院长是医院的经营者ღღ★，五年后把这家医院建成什么样ღღ★，必须向政府交代清楚ღღ★。否则ღღ★，为什么要把医院交给你？”

　　战略分析和规划要用PEST环境分析ღღ★、波特五力竞争模型ღღ★、SWOT分析ღღ★、波士顿矩阵等工具ღღ★，很多医院对这些工具不熟悉ღღ★，也不会运用ღღ★，更不可能制定出科学合理的战略规划ღღ★。

　　比如SWOT分析即（S:优势ღღ★，Wღღ★：劣势ღღ★，Oღღ★：机会ღღ★，Tღღ★：威胁）分析工具可以通过综合分析医院内部的情况ღღ★、外部的周遭环境来找出适合医院发展的方针ღღ★，并找准突破发展的切入点ღღ★、解决核心问题ღღ★，发挥战略导向作用ღღ★，确保高质量发展ღღ★。

　　PEST（Pღღ★：政治Eღღ★：经济Sღღ★：社会Tღღ★：技术）则着重于剖析医院外部环境凯发vipღღ★，突出医院自身发展特色ღღ★，挖掘其发展价值ღღ★，准确把握自身发展特色ღღ★，不仅要站在医院的发展中考虑问题ღღ★，从而对未来发展和环境变化有一定的准备ღღ★，也要切合医院的发展实际ღღ★，进而稳步推进ღღ★，实现高质量可持续发展ღღ★。

　　管理趋向于持续和稳定ღღ★，通常是常规的ღღ★、线性的ღღ★、渐变的和量变的ღღ★；而战略趋向于大的转型ღღ★，通常是超常规的ღღ★、非线性的ღღ★、突变的和质变的ღღ★。

　　管理主要着眼于当前的目标和使命ღღ★，是基于过去ღღ★，把握现在ღღ★；战略则是高瞻远瞩ღღ★，彻底变革ღღ★，是基于现在ღღ★，经营未来ღღ★。管理思维是从现在推导未来ღღ★，战略是从未来思考现在ღღ★。管理关注控制ღღ★，战略关注投入ღღ★。管理着重于物质层面和有形要素ღღ★，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素ღღ★。总之ღღ★，管理的实质倾向于精益守成ღღ★，而战略的实质倾向于开拓创新ღღ★。

　　随着医保支付制度的改革ღღ★，推行DRG/DIP付费是国家医改的重要组成部分之一ღღ★，公立医院如何在新医改的环境下转变医疗服务体系ღღ★，按新医改的要求进行功能定位ღღ★，公立医院回归公益性ღღ★，提供急危重症ღღ★、疑难杂症的诊疗服务ღღ★。公立医院的管理需从粗放型转向精细化管理ღღ★，规范医疗行为ღღ★、控成本ღღ★、合理诊疗ღღ★、提质增效ღღ★，建立完善的绩效考核体系ღღ★，才能保证医院战略目标的实施ღღ★。

　　随着支付制度的变化ღღ★，医院的战略定位ღღ★、管理模式ღღ★、学科建设ღღ★、效益增长ღღ★、绩效分配等都提出了新的要求ღღ★，特别是绩效分配制度作为医院战略发展的指挥棒ღღ★，将是医院管理工作中的关键ღღ★。

　　传统的按照成本核算和医疗项目点数的绩效模式ღღ★，与医保按照医疗服务项目相契合ღღ★，激励多做项目多收入才能多得ღღ★，体现的激励导向是粗放式扩张ღღ★。DRG/DIP预付费ღღ★，医保付费设置的天花板ღღ★，再多做的项目和增加的收入ღღ★，医保不买单ღღ★，医院还要支付绩效工资ღღ★，医院即将面临“双亏”的难点ღღ★。

　　DRG/DIP付费下的医保支付方式变革ღღ★，是推动公立医院开展成本管理的根本动力ღღ★。但在开展成本核算工作时ღღ★，核算方法复杂ღღ★，实施过程困难和结果未能落地ღღ★，导致推进滞后和效果打折ღღ★，原来医院的绩效考核方式不再适应ღღ★。

　　随着时代的进步ღღ★，建筑功能越来越多ღღ★，医院规模越来越大ღღ★，医疗建筑功能布局的复杂程度也越来越高ღღ★。很多医院建筑功能布局存在诸多问题ღღ★：

　　第一ღღ★，如医疗功能分区及相互间的协调配合不科学ღღ★，医疗工艺设计不合理ღღ★，医患流线未分开设置ღღ★，没有独立的污物间及污物通道ღღ★，患者功能流线交叉混杂ღღ★，消防系统保障能力欠缺ღღ★，疏散和逃生空间存在短板等ღღ★。

　　第二ღღ★，医院科室布局不合理ღღ★，手术室ღღ★、医技科室检查ღღ★、病理科等布局不合理ღღ★，病人来回运送ღღ★，会导致各种功能流线交叉繁杂ღღ★，候诊区域不够ღღ★，走廊拥堵ღღ★，走动距离和等待时间长ღღ★，进而延长患者受病痛折磨的时间ღღ★，甚至可能会危及生命安全ღღ★，导致病患及家属就医体验差ღღ★。

　　第三ღღ★，没有停车厂或停车困难ღღ★，患者抱怨声大ღღ★，购物及用餐环境拥挤ღღ★，导视识别系统老旧ღღ★，无障碍设施ღღ★、第三卫生间ღღ★、母婴室等人文关怀设施不足ღღ★，都不同程度地影响着医院的环境品质ღღ★。

　　第二ღღ★，按照国家医学紧急救援基地建设的要求ღღ★，还需考虑平战结合ღღ★，新增设发热门诊ღღ★、隔离病房ღღ★、负压病房ღღ★、负压手术室ღღ★、负压重症监护室等ღღ★；

　　第四ღღ★，要努力做到在提升医院整体环境品质的同时降低运营成本ღღ★，让病人在就医的过程中体验到方便有序ღღ★、亲切舒适的氛围ღღ★。

　　《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》第四十九条提出ღღ★：“国家推进全民健康信息化ღღ★，推动健康医疗大数据凯发vipღღ★、人工智能等的应用发展ღღ★，加快医疗卫生信息基础设施建设ღღ★，制定健康医疗数据采集ღღ★、存储ღღ★、分析和应用的技术标准ღღ★，运用信息技术促进优质医疗卫生资源的普及与共享ღღ★。县级以上人民政府及其有关部门应当采取措施ღღ★，推进信息技术在医疗卫生领域和医学教育中的应用凯发vipღღ★，支持探索发展医疗卫生服务新模式ღღ★、新业态ღღ★。国家采取措施ღღ★，推进医疗卫生机构建立健全医疗卫生信息交流和信息安全制度ღღ★，应用信息技术开展远程医疗服务ღღ★，构建线上线下一体化医疗服务模式ღღ★。”

　　近几年我国医院都在积极ღღ★、如火朝天的搞信息化建设ღღ★，中国区域范围大ღღ★，各区域经济发展不平衡ღღ★，即使同一区域的医院信息化建设水平也有差异ღღ★，大部分医院的信息化建设还存在许多问题ღღ★：

　　第一ღღ★，部分医院对信息化建设重视度不够ღღ★，信息化本身是“一把手工程”ღღ★，医院重视程度不够ღღ★，存在认识不足的问题ღღ★，信息化建设往往停留在纸面上ღღ★，口头上ღღ★。

　　第二ღღ★，部分医院普遍认为医院信息化建设是信息科的事情ღღ★，不在自己的业务工作范畴之内ღღ★，从而使得医院的信息化建设存在单打独斗的情况ღღ★，未能赢得全体医护人员ღღ★、后勤人员的支持与配合ღღ★。很多医院信息化建设完全是信息科在主导ღღ★，决策层或者医务科参与的极少甚至都不参与ღღ★，特别是医务科ღღ★，其实很多信息化他们才是主导者ღღ★，信息科才是辅助者ღღ★，但大多数医院是缺乏这些意识的ღღ★，认为与信息系统相关的就应该是信息科负责ღღ★，从需求到采购含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★、实施含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★、整改ღღ★、交付ღღ★、验收等等都应该是信息科对接完成ღღ★，造成信息化全院参与的意识不够ღღ★。医院信息系统是对医院业务的全过程进行管理的人机系统ღღ★，自动化程度高ღღ★，必须以规范的管理模式为基础ღღ★，全院全员参与进来ღღ★，医院信息系统才能有效发挥作用ღღ★。这一点对医院伤害最大的ღღ★，钱花出去了开发的系统不好用ღღ★，笔者经常碰到医院医务人员与第三方系统公司互相抱怨ღღ★。

　　第三ღღ★，信息技术人才不足ღღ★，医院信息化建设在开发ღღ★、实施推广ღღ★、后期维护三个阶段ღღ★，都离不开专业的信息技术人才所提供的信息技术支持ღღ★。然而ღღ★，信息技术人才不足是医院信息化建设中普遍存在的主要问题之一ღღ★，从而使得不少医院的信息化建设水平始终难以得到质的提高ღღ★，难以将信息化建设的作用有效发挥出来ღღ★。

　　第四凯发vipღღ★，医院系统多ღღ★、厂商多ღღ★、集成化低ღღ★、一体化低ღღ★，比如像HISღღ★、PACSღღ★、LISღღ★、EMRღღ★、HRPღღ★、CISღღ★、NIS等信息系统ღღ★，各系统直接数据没有共享ღღ★、互联互通ღღ★。

　　第五ღღ★，缺乏整体规划ღღ★，医院信息化建设是一个渐进的过程ღღ★，随着医院发展战略ღღ★、管理模式和业务流程的变革ღღ★，信息化规划也要随之变化ღღ★。医院信息化规划工作能够从战略的高度ღღ★、管理的视角重新审视医院信息化建设的现状与不足ღღ★，并结合国内外行业最佳实践ღღ★、信息技术应用趋势ღღ★，对医院的信息化建设战略ღღ★、目标ღღ★、应用架构ღღ★、技术路线等进行系统的思考ღღ★、统筹的规划ღღ★、详细的分析ღღ★。

　　第一含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★，要完善电子病历相关的临床信息系统建设ღღ★，使电子病历的内容能够完整涵盖患者诊疗过程的信息ღღ★，应达到5级（或以上）ღღ★。

　　第二ღღ★，要重点关注临床数据中心ღღ★、科研数据中心ღღ★、管理数据中心等数据资源的规划与建设ღღ★，应用数据治理ღღ★、智能计算ღღ★、超融合等大数据技术ღღ★，实现数据共享ღღ★、辅助决策ღღ★、智慧医疗等创新应用ღღ★。

　　第三ღღ★，要提供和完善闭环质量管理ღღ★、医保实时监管ღღ★、应急事件处置等更多功能ღღ★，拓展医院管理ღღ★、医学科研ღღ★、新一代信息技术融合等更多应用ღღ★。

　　第四ღღ★，要满足公立医院绩效考核指标数据分析ღღ★，为医院运管管理分析提供数据支撑ღღ★，为DRG/DIP支付改革ღღ★、绩效管理ღღ★、成本分析ღღ★、成本核算ღღ★、全面预算管理等提供数据支持ღღ★。

　　难点十通过几个案例进行阐述ღღ★，侧面反映目前一些医院管理存在的困难点和痛点ღღ★，需要主管部门给予专业支持和专业服务ღღ★。

　　当时由于市政府财力有限ღღ★，希望借鉴城市基础设施建设投融资改革的经验ღღ★，探索卫生投融资的改革ღღ★，申康公司由此成立ღღ★。

　　申康成立后的第一个制度架构就是在两权分离的基础上ღღ★，充分借鉴国资/国企改革的经验ღღ★，建立了办医主体行使所有权ღღ★、医院经营班子行使自主经营管理权的架构ღღ★。

　　申康和市政ღღ★、医院党政班子共同讨论研究ღღ★，和市级医院一起实施了战略规划管理ღღ★，避免医院不专业ღღ★、不重视的痛点ღღ★。

　　申康从2006开始将医院所有的收支纳入全面预算ღღ★，建立了季度财务分析报告制度和医院成本核算制度ღღ★。2013年ღღ★，开始向所有的市级医院逐步委派总会计师ღღ★。

　　首先ღღ★，若医院自己推进现代医院财务管理ღღ★，无论是院长或副院长管理财务部门ღღ★，都会遇到一个困难---外行管内行ღღ★，很难起到效果ღღ★。其次ღღ★，院领导直接管总会计师ღღ★，二者属于上下级关系ღღ★，总会计师存在唯命是从的可能性ღღ★，潜藏一定的风险ღღ★。

　　评价医院院长一年的工作业绩ღღ★，结果与奖金挂钩ღღ★，更与“面子”挂钩ღღ★。同时对直属医院的党委书记进行考核ღღ★，同一家医院的党委书记和院长的考核结果保持一致ღღ★。把医院党政班子工作目标捆绑一起ღღ★，督促他们围绕医院发展规划形成合力ღღ★，携手推进医院发展ღღ★。

　　实行大型设备的集中采购ღღ★，并开展审计监督ღღ★。从多个维度做实国有资产的监管ღღ★，规范医院的运行行为ღღ★，确保医疗卫生国有资产运行的安全有效ღღ★。

　　因为很多医院的纪检都形同虚设ღღ★，也是医院管理的难点和痛点ღღ★，这一点有效的降低医院腐败问题ღღ★，避免给医院ღღ★、个人ღღ★、国家造成的损失ღღ★。

　　习近平总书记多次听取三明医改经验汇报ღღ★，2021年3月23日亲自莅临三明市考察调研三明医改工作凯发vipღღ★，再次充分肯定三明医改ღღ★，指出三明医改体现了敢为人先的精神ღღ★，是人民至上ღღ★、生命至上理念的觉悟担当ღღ★，要求各地因地制宜借鉴ღღ★。国务院深化医药卫生体制改革领导小组多次发文要求推广三明医改经验ღღ★。

　　三明实现医疗合理化是通过医疗ღღ★、医保ღღ★、医药“三医联动”改革ღღ★，现在叫“三医协同”改革实现的ღღ★，其路径就是“腾笼换鸟”ღღ★。

　　现实中三明模式难以推广ღღ★，一个很重要的原因是三医改革难以协同ღღ★。医疗含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★、医药ღღ★、医保分别归口于卫健ღღ★、市场监督ღღ★、医保局ღღ★，在改革推进中基于各自利益相互掣肘难以协同ღღ★，其中最明显例子就是卫健与医保角力ღღ★。

　　三医改革涉及部门利益太多ღღ★，需要顶层设计ღღ★，市政府两个“一把手”的充分授权凯发vipღღ★，懂医的超级操盘手ღღ★，一群立志改革的实干家ღღ★。

　　2023年4月18日ღღ★，北京长峰医院住院部东楼发生火灾事故ღღ★，造成29人不幸死亡ღღ★，其中26人为患者ღღ★。

　　医医院属于人员密集场所ღღ★，消防设施ღღ★、用电设备ღღ★、压力容器ღღ★、易燃易爆物品多ღღ★，人员流量大含羞草实验研究所入口免费网站直接进ღღ★，且弱势群体ღღ★、病人居多极易发生安全事故ღღ★，一旦发生安全事故ღღ★，人们总是被动的ღღ★，没有思考的时间ღღ★，甚至没有逃生时间ღღ★，十分容易发生群死群伤事故……细数历年来的一些重大火灾经验教训ღღ★，“痛定思痛”ღღ★，避免火灾成了整个社会的共同责任ღღ★。但人类从历史中学到的唯一教训ღღ★，就是人类从来没有吸取任何教训ღღ★！

　　医院有水ღღ★、电ღღ★、火ღღ★、气ღღ★、易燃易爆物品ღღ★、危险化学品ღღ★、毒麻药品ღღ★、医疗废物ღღ★、氧气瓶ღღ★、电梯ღღ★、医用压力消毒锅ღღ★、实验室生物等众多安全隐患点ღღ★，安全隐患多就极易发生安全事故ღღ★，这是大部分医院管理的难点和痛点ღღ★，据笔者了解很多医院在这一块管理都比较薄弱ღღ★，缺少专职安全员和电工ღღ★，缺少专业培训ღღ★，很少通过考核合格后持证上岗ღღ★。

　　这需要消防主管部门对医疗机构定期进行专业培训ღღ★、专业指导及不定期检查ღღ★，定期开展消防演练及应急预案演练ღღ★、要求医疗机构每个月上报安全隐患及整改措施（有照片和文字描述）ღღ★，建立一套安全预防机制ღღ★。